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华夏银行探路“平台金融”【中国经营报】
发布时间:2013-03-23
   借助“电商”平台去延展巩固自身的传统业务已经成为银行业的共识。
   交通银行较早就推出了集企业馆、商品馆、收付馆和金融馆于一体的“交博汇”,提供网上购物、理财、融资等多种银行服务;建设银行自建的电商平台——善融商务运行半年,即实现了商户数量过万家、交易额突破35亿元、融资规模接近10亿元的规模;更多的银行则处于探路摸索阶段,中信银行就成立了“网络银行部”,希望借此来统合公司和零售的电子银行业务,并以此平台与电商建立更加广泛的合作。
   “选择的路径和模式也许不同,但是银行都应该把握住互联网技术的发展,这一点很重要。”华夏银行中小企业信贷部总经理卢小群向《中国经营报》记者表示。相比之下,资金规模与体量远不敌国有大行的华夏银行的电商策略并非一步到位,而是步步为营——按照卢小群的说法,借助于第三方快速接入各大平台、进而在短期内高效争取客户才是当前的最优选择。
依托平台
   传统企业的电商化已经势不可挡,苏宁电器不久前正式更名为苏宁云商,向“店商+电商+零售商”模式转型;而万达集团也正式宣布进军电商。大企业自建平台,各种实力尚弱的中小企业则依托于大型的电商平台延伸自己的业务触角——持续发酵的“电商热”甚至成为两会的议题。
   银行系电商也正是为了应对客户的这一变化。建行副行长庞秀生就表示“善融商务”的建立初衷是基于客户的需要。在网络时代,广大企业要参与电子商务活动,首先需要有一个属于自己的低成本交易平台,也希望在电子商务活动中得到银行的金融支持,不仅是静态的资金支持,也是动态的包含商流、信息流、物流对接的资金财务金融服务支持。
   不同于建行等“银行系电商”,华夏银行将电子商务作为平台模式之一,推出“平台金融”业务模式:通过银行核心的资金支付管理系统,借助第三方对接供应链核心企业、大宗商品和市场商圈管理方等平台客户,借此华夏银行获得大量真实有效的在线交易数据,并在此基础上推出银行的核心服务——支付结算与融资。
   相比来看,这种电商化似乎没有那么显性,但一个例子即能够明显地看出电商化理念下银行传统业务的变革:一家大型跨国融资租赁公司需要按月对其下3万家租户收取租金,在传统的模式下,租户通过网银或者汇票交租,财务人员手工对账,不仅耗时漫长,而且容易出现纰漏;而在平台对接之后,各家租户交租就相当于在淘宝上完成一笔订单,清晰对应;同时,借助于第三方支付的合作,跨行划款交租也可以实现——尽管没有电商的界面,但是资金归集却以“淘宝订单”的方式进行。
   目前,华夏银行的对接方式有三种,对于自身拥有垂直电商系统的企业,比如宝钢,可以直接对接到其电子销售平台;其次则是对接到企业的ERP系统获取订单信息;而对于那些不能接受ERP对接的企业,则由财务人员将订单数据手工导出。
   在卢小群看来,未来的主流方向还是与企业的电子销售平台直接对接,也将为尚不具备在线销售系统的客户打造“电商”体系,“只有在线交易,银行才能及时地获得真实的交易数据,而这是银行推出核心业务的基础。”
   效率比拼
   与建行自建电商平台不同,华夏银行通过外接平台的方式来拓展银行的核心业务,而在两种不同的模式背后,则是话语权和效率的选择题。
   建行电子银行的一位工作人员就对记者解释,自建平台的好处就是能够完全地掌握企业的信息流和业务的话语权,这也是基于前车之鉴而进行的修正策略,此前建行与第三方支付曾有很深的合作,但是当后者获得了大量的企业信息之后则反客为主,并以此来跟银行讨价还价。而在自建的平台之上,第三方只是作为一个技术支持,主动权完全掌握在银行手中。
但卢小群有不同的考虑:自建平台需要很长时间和资金的投入,而对于一种全新的经营模式,需要在最短时间内积极获取客户基础。他认为,与第三方的合作即满足了上述要求。比如与一家大型的电信公司的合作意向中,从业务流程确认到系统上线只需要两周内就完成系统对接;而如果不借助专业的第三方,这样的连接速度是难以想象的。上述建行电子银行部工作人员就对记者坦陈,与企业直连需要强大的技术支持,因此只有大企业才愿意投入,即便如此,两家“巨头”企业之间的连接难度也可想而知。
   “现在多家银行都在筹谋电商化,因此重要的就是先发优势,竞争的就是效率。”卢小群说,也正因此,华夏银行的计划是通过平台对接来快速获取客户规模,而在未来模式成熟的时候,也不排除自建电商。
   截至2012年底的数据显示,华夏银行已与114个平台客户对接,涉及供应链、大宗商品交易平台、市场商圈等多种业态,其中包括宝钢、波司登、奥康等诸多上市公司及行业龙头,上下游的企业数近2000户。而据卢小群透露,今年平台客户的数量预期达到400家,而上下游企业突破万户。
   两大掣肘
   但是,随着规模的扩大,问题也接踵而至。
   首当其冲的就是机制问题。此前一位电子银行的负责人就对记者表示,电商的运作方式与银行的传统部门设置格格不入,这也是银行系电商能否做出成效的关键点。
   尽管目前只是在中小企业部门内来实施电商化,但是华夏银行也遇到了此类难题。传统业务操作模式显然无法满足“一点接入,业务覆盖全国”的异地营销优势,亟须建立起与新业务模式相适应的服务管理流程。比如签约合作的一家企业的经销商遍布全国各地,这样就会产生责任和利益归属问题:开户在哪儿?贷款哪儿发?风险谁来承担?贷后如何管理?这些问题都需要在“平台金融”的模式下提出新的解决方案。
   类似的问题再扩大到其他部门,整个银行内部,更需要统一的部署和协同作业。比如,在华夏银行平台金融的发展规划中,未来企业不仅能够在线融资,而且还能在线提供票据服务;现在也在跟国际部做出口退税等业务的在线化流程——这些都需要部门间的通力配合。
   而且,交易量的增长同时也带来了资金压力。这也是银行系电商天然的特性所决定的:其目的就在于在交易量的基础上推动银行的信贷业务,而后者才是银行系电商真正的赢利点。2012年,华夏银行“平台金融”项目累积发放贷款3657笔,金额近16亿元,平均每笔贷款金额约43万元——相对于一些银行系电商平台空有交易量,而没有显著的信贷规模来说,华夏银行的“平台金融”收获颇丰。
   “平台金融的优势就在于批量开发,当客户规模达到一定程度,交易量才会增加,而随着核心企业的进入,企业规模的增长是爆发性的,也给银行造成了信贷压力,因此要积极拓展资金来源。”卢小群说。
   而作为新兴模式,银行系电商化的挑战或许才刚刚开始,某银行的相关业务负责人就表示,在这个全新的业务模式中,所有的挑战都是做之前无法预想的,银行的电商化一定要有这样的思想准备。“要真正做出成效,取决于银行的管理层、决策层能否坚持下去。”
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